张瑞敏在海外突破

　　几年前，张瑞敏说：“国门之内无名牌”。不久前，张瑞敏又说：“中国不能没有世界名牌。”“建立一个中国的世界消费品牌”是他选择的一条艰难的全球化之路。

　　“４年前甚至没有人能够拼出海尔的英文名称。”３７岁的海尔美国贸易公司总裁迈克尔·贾迈尔说，“现在美国的家电零售商没有一个不知道海尔。”

　　专访张瑞敏：

　　“海尔要独立自主做品牌”

　　记者：现在回过头来看，在美国这样的高成本国家设厂值不值？

　　张瑞敏：海尔之所以在美国设厂，是为了创品牌，产品如果都是在中国设计、中国生产，我就永远也创不出来。打个比方说我在中国做西餐送到美国去，你再怎么做也做不像，我只能是用美国的原材料，聘请美国的厨师来做出地道的西餐。海尔在美国是生产高端，量很小，只生产一二十万台，但我每年从中国出口到美国的中低端冰箱则是１００多万台。

　　记者：要让海尔成为一个世界级品牌，最关键是什么？

　　张瑞敏：必须要有世界级员工做保障。世界级员工是什么？必须具备全球化素质，换句话说他应该做到个人竞争力的全球化。拿设计人员来说，你的目标市场如果是美国市场，你要创美国的本土化名牌，那么你设计的产品就必须得在美国市场上能叫得响，能够有真正的竞争力。

　　记者：现在很多中国企业都采取收购海外品牌的策略，海尔为什么一直坚持先难后易的自创国际品牌策略？

　　张瑞敏：大家的立足点和思路可能都不太一样。我们这一种主要还是像日本和韩国企业，靠自己不断整合资源，靠自身努力创一个国际品牌。靠收购外国企业，一下子可能跳了一大步，拿来国外的资源，成为一个比较大的跨国公司。我们觉得一些外国大公司不一定把你真正需要的东西给你，而是把一些不好办的，比如工厂的制造能力给你，这个对于创品牌来讲没有太大价值。

　　记者：海尔也曾去竞标美国的美泰克(Ｍａｙｔａｇ)，是否意味着您的品牌战略思路发生变化？

　　张瑞敏：我们当时主要是看中美泰克的一些资源，它在美国历史非常长，设计能力很强，还有很多的网络销售渠道。我们感兴趣的主要是它的产品开发能力和市场开发能力，这个一直是我们在美国比较欠缺的。我们在美国销售产品很多，但主流的高端的产品还是比较少，而它具备这些东西，对于我们来讲这是比较有意义的。有的媒体说是收购失败，其实确切说是我们最后放弃了。因为一个美国企业(编者注：惠而浦)出了一个我们认为不太值得的那种高价，就没有必要和它竞争了，因为价格高出很多，不是高出一点。

　　记者：三星这样的亚洲企业在全球市场的开拓经验对海尔有何启示？

　　张瑞敏：三星当然是有很多值得崇拜的地方，但是你要仔细看三星也是１９４０年代建的企业，不管怎么做它总是有那么一个基础，这个基础就足以使它可以去搏，不怕暂时的失败。中国的企业底子太薄，换句话说你现在把三星的那些措施用到你的身上未必能灵。一个很简单的例子，我认为中国企业这种拼搏精神就要差很多。三星、ＬＧ这些韩国企业都会在公司里头设计一个“落泪室”，产品要先期开发出来，或出去后有问题，或没有把它开发出来，它的开发人员可以到“落泪室”里面不出来，吃住睡都在里面。这个不是简单的一点金钱就能解决的，都是非常重要的积淀。但即便这样他们到中国市场来还有战略性的亏损，比如亏损５年、８年甚至１０年，何况一个韩国企业到中国来，地方政府还给他很多很多的超国民待遇。如果我像它那样去战略性亏损１０年，海尔就不存在了。在海外必须成功，我们和它需采取完全不同的战略：它可以是广告优先，就好比开着Ｂ５２先轰炸，炸完了这一块地方可能它就占的很大；我们出去是小米加步枪，肯定先是游击战，先根据我们差异化的小产品，占领一个小小的根据地之后再慢慢地扩大。当然这很耗费时间的，有点儿像抗日战争一样。

　　记者：您觉得多年国际化对海尔产生的最大变化是什么？

　　张瑞敏：最大的变化恐怕最主要就是观念。现在不管是哪个级的管理人员，一说有什么指标之类的，大家都会说和国际规则不影响吧。这就是很重要的视角的改变。原来可能我做到这个水平就觉得不错了，现在不管有多大困难，都要把你的指标跟国际先进样板比一下，我们对很多人和事考核指标都是写的这一条。让每个人都习惯于把自己进行国际化对标，我觉得这是最大的一个改变。

　　巴基斯坦攻略

　　巴基斯坦卡拉奇是个炎热的南亚国家，这里的年平均降雨量不到青岛的１／３，但在酷热的６、７月份，午间气温通常超过４０℃。但这里有１．５亿美元的潜在市场，而且由于当地家电工业落后，只相当于中国上世纪８０年代中期的水平，对任何一个外来品牌来说，都是很好的进入机会。２００１年４月，海尔在海外的第二个工业园在巴基斯坦奠基，并和当地一家颇具渠道实力的家族企业进行合资。

　　海尔迫不及待地将一些热销产品拿到巴基斯坦销售。但是，在中国国内畅销的海尔冰箱和空调等产品也出现了水土不服的状况，洗衣机产品亦一度陷入困境。

　　海尔几乎用了整整一年的时间，去了解和适应巴基斯坦的家电市场，最后发现，在巴基斯坦销售的其它品牌冰箱的接水盘要比海尔的大出许多。通过调查和研究得知，这一设计跟当地高温高湿的气候特点有关。而巴基斯坦人的家庭成员普遍都比较多，这使得海尔原来的洗衣机无法满足当地消费者的需要。

　　此后，海尔针对巴基斯坦市场的消费特点——天气炎热、冰箱开关次数多，电力不足、电压不稳，家庭人口众多等特点，开始研发、设计和制造适合这一市场特点的产品。如今，海尔在当地的中高端市场已拥有３５％左右的份额。

　　迄今为止，海尔已在全球３０多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过５万人，２００５年，海尔全球营业额实现１０３９亿元(１２９．８亿美元)。其中海尔品牌产品的出口和海外生产销售达２８亿美元，１６年来，平均增速为６３％。

　　已经有２１年历史的海尔，如今已成为中国知名度最高的品牌，并成为全球第四大白电制造商——紧随惠而浦、伊莱克斯和博世－西门子之后，并超过了通用电气(ＧＥ)。

　　“先难后易”进入国际市场

　　张瑞敏的全球化品牌战略，是在海尔不断拓展全球市场的过程中慢慢成型的。海尔进入欧美等发达国家市场的艰难，正如跨国公司当年进入中国一样，也经历了水土不服，付出过成长的代价。

　　在进入国际市场的顺序上，海尔奉行的是“先难后易”的策略，即先进入欧美发达国家市场，后攻克发展中国家市场。这无疑是自设的一个高门槛。海尔将全球共分为欧盟、北美、中东、东盟等１０个地区和１４个经济共同体市场。这种先难后易的选择，却为日后奠定了基础：海尔在进入发展中国家市场时，已经是当地消费者心目中的全球品牌了。

　　这种品牌策略曾经在索尼的实践中获得成功。海尔集团副总裁周云杰分析道：“只有先在发达国家创出品牌来，在发展中国家才会有高屋建瓴之势，更容易被后者接受。”

　　但毫无疑问，要想征服欧美市场成熟的消费者，海尔必须付出更多的耐心和努力。

　　海尔决定用差异化产品带动品牌效应。当时海尔在美国并不像ＧＥ、惠而浦(Ｗｈｉｒｌｐｏｏｌ)和美泰克(Ｍａｙｔａｇ)等本土品牌知名，消费者甚至连Ｈａｉｅｒ这个词怎么念都不知道。海尔美国贸易公司建立后，张瑞敏一直在冥思苦想怎样才能真正打入美国的主流市场。海尔把突破的重点放在了有影响力的５家大型连锁店上。目的很简单：与国际名牌同台竞争，树立海尔的品牌形象。

　　打开欧美市场

　　当时在美国市场，２００升以上的大型冰箱被ＧＥ、惠而浦等企业所垄断；１６０升以下的冰箱销量较少，ＧＥ等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发。然而海尔发现，美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，比如独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。海尔独辟蹊径，推出５０升、７６升和１１０升三种规格的小型冰箱。

　　不仅如此，海尔还推出没有压缩机的小冰箱，没有声音，没有震动，特别适合作酒柜。对消费者来说，这是一个非常强烈的具有差异化的产品体验。

　　海尔推出的小冰箱，不仅很快获得消费者的青睐，也折服了美国最大的家电零售商沃尔玛(Ｗａｌ－ｍａｒｔ)。２００３年，沃尔玛开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜。随后，海尔又推出了青蛙王子电视、自由式酒柜等个性化家电。目前，海尔小冰箱在美国市场上的份额已达一半以上。

　　同时，海尔也采取为连锁企业量身定制产品的方法打入渠道。海尔在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，海尔在洛杉矶的设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机，这家零售商一看样品就被打动了。

　　但是，海尔在美国市场上并没有以广告轰炸的方式提高知名度，除了在几个主要机场的手推车上打上“Ｈａｉｅｒ”商标广告外，基本没有什么广告投入。刁云峰承认，海尔在这方面还不能和那些最著名的品牌进行竞争。海尔靠缝隙战略，靠选择市场上竞争对手没有的产品进入美国市场，塑造品牌形象。消费者可以不认可中国品牌的产品，经销商可以不理会中国制造，“但是我们提供的产品是对手没有的，如自由式酒柜”。

　　数年前，海尔美国总裁迈克尔·贾迈尔想把海尔的冰箱、冷柜打入美国一家著名连锁超市，但对方的采购主管见都不想见他。在美国家电销售业摸爬滚打多年的贾迈尔采取了迂回策略，他让海尔的产品先进入这家零售商周边的五六家超市，让社区消费者给后者“施压”。当海尔的销售人员发现，这家公司的连锁分店负责人每天都会开窗远望时，马上在其视线的正前方竖起一块醒目的海尔广告牌。几天后，这位负责人就命令下属员工打听Ｈａｉｅｒ是谁。接下来，贾迈尔的谈判变得容易了。

　　移植服务文化

　　虽然已有开拓成熟的美国市场的经验，但在巴基斯坦这个炎热的南亚国度里，还需要史志远和他的同事们具有巴基斯坦式的智慧。

　　最具代表性的产品是海尔的一款能“打黄油”的洗衣机。海尔员工发现，巴基斯坦当地人喜欢吃的黄油是通过一种很大的机器从牛奶中提取而来的，但对当地居民来说，没有消费能力购置这样的产品。海尔曾经研发过一种可以打酥油茶的“洗衣机”，这启发了巴基斯坦的海尔团队，在经过充分的市场调查后，他们开发了可以“打黄油”的洗衣机，结果一上市就被消费者争购。

　　产品向本地渗透，海尔的服务文化也开始进行移植。２００５年夏季的一天，一位地域偏远的用户的空调报修，服务人员查看后得知关键的零部件坏了，必须更换。类似的情况，按照当地的服务标准，通常都会选择第二天上门更换，而海尔当时在巴基斯坦也没有推行２４小时售后服务。但是，在得知这个家庭中已经有一个小孩中暑后，海尔的维修人员立即往返取回部件更换。到第二天凌晨１点才完工。

　　“这些举动，都为海尔在当地赢得了不少的品牌美誉度。”史志远开心地说