以实力引人才，以温情带团队，以党建带团建，中冶华天将金属冶炼的三步——富集、冶炼、精炼迁移到人才培养过程中，铸造了组织的“钢筋铁骨”。

金属冶炼的过程一般分为三步：第一步是矿石的富集、除去杂质，提高矿石中有用成分的含量；第二步是冶炼，利用氧化还原反应的原理，在一定条件下，用还原剂把金属矿石中的金属离子还原成金属单质；第三步是精炼，采用一定的方法，提炼纯金属。

中冶华天将金属冶炼的三步——富集、冶炼、精炼迁移到人才培养过程中，铸造人才“钢筋铁骨”。

中冶华天(以下简称为“华天”)是中冶集团骨干子企业，定位为“一家以科研设计院起家的多元工程公司”。其人员结构中，博士、硕士近千名，高级职称以上人员占比达31.85%，各类专家以及执业资格人员占总人员的30%。

“国企留不住年轻人。”曾几何时，身边不乏这样的质疑声。“双百行动、国企改革三年行动”以来，这家以冶金为主业、多元化经营为发展方向的“基建”型企业，遵循人才开发规律，营造“能上庸下的结果导向”氛围，“重仓”年轻人，打造学习型、创新型企业、发展出“以实力引人才”“以温暖聚人才”“以党建带人才”的人才方法论。

富集，以实力引人才

在人才吸引方面，华天以经营带科研，以科研带人才，以人才带人才。环环相扣，形成了自身的人才可持续发展生态圈。

以经营带科研。华天是一家尤为注重经营的创新科技型企业，华天党委书记、董事长田野常常带队在外“跑经营”。他认为，创新的基石，是让人才能够承担责任，拥有专业的技能；人才虽崇尚自由，但也应当注重自由的前提是价值实现。经过多年锤炼，华天逐步固化了以市场营销为龙头，以创新驱动为引擎的工作方式。当员工走上领导岗位，也需要签经营指标责任书、责任状、劳动合同书“三书”，其成效会体现在薪酬中。

华天承接的项目体量较大，为保证经营团队的专业性，其角色也涉及科研、设计、总工、高管、施工、安全等多样化人才，如此一来，多角色形成的作战团队可保障所签订单与交付结果的一致，避免了经营团队只负责拿订单，设计生产与施工管理却无法交付的情况。时间一久，就形成了以经营带科研的氛围。当项目交付后，在薪酬激励方面也需要多部门配合，才能保障高绩效者高奖励，故而华天的薪酬改革以实际效益为依据，个中涉及企管、人力资源、财务等多部门的配合。

国企对标世界一流管理提升行动以来，华天积极响应，开展行业对标。开始改革后，华天不但聚焦企业合同签订金额。更看重项目利润比和效益比，也由此逐渐形成了以“讲求贡献、注重实绩、鼓励创新”为设计原则的薪酬体系与绩效考核管理体系，确保薪酬激励到为利润与效益付出的员工；采取动态升降机制，让能者上，庸者下，平者学，挖掘员工最大潜能;采取与考核结果相对应的薪资支付和奖惩措施，并拉大薪酬差距，打破“国企大锅饭”的刻板印象。

以科研带人才。对于重点人才、领军人才，华天可谓求贤若渴。华天从冶金业务起家，后发展出以环境、环保和房建市政与康养融合业务为两翼的三大主业，以及全过程、全产业链咨询、监理，设备制造、智能化建设、新能源四大方向的多元产业，下设七个研究院；在做优做强做大的过程中，原本的冶金领军人才当然无法满足非钢、建筑、市政、水环境等领域的多元人才需求，因此，华天制定了“内培外引”的人才战略，对于真正能与企业相适配的领军人才，更是不拘一格、重点关注。

不拘一格体现在，对于真正的核心人才，在符合国企规定的前提下，爱才惜才，想尽办法留住。

曾经有位85后的博士接到了其他企业的offer，并承诺给予他非常高的职位。华天与之倾心交谈后，帮助其认真梳理职业生涯规划，以及在遵守集团规定、无法突破当时职位承诺的情况下，给到他薪酬上的突破，给予资源上的倾斜，特事特办。最终，该员工被感动的同时，也看清自己未来的发展规划，梳理了自身的性格特点和企业的匹配程度而选择留下，最后凭借自身的努力和企业的上升通道，目前担任涵盖了技术力与管理力的总工程师职位。

同样的案例在华天的博士后工作站、在一线都已屡见不鲜。田野说：“真正的个人关心是很重要的。对于核心人才，组织需要关注到他们的个人需求和成长，必须是以独立、个体的认知来处理与核心人才的关系。对于基层人才，要让一线员工得到并可以使用企业的资源，管理者要倾听基层的声音，不唯学历论，在基层摸爬滚打，能干出实效的，照样可以晋升。”

以人才带人才。对于人才的吸引，华天还有一套朴实的方法——以人才带人才。人才也具有集群效应，例如水环境专业的科研人才周围自然聚集了同一类别的人，大数据领域的专家身边自然也是行家云集。华天以已人职企业的人才为突破口，鼓励其推荐身边的精干力量，号召企业各部门树立强烈的人才意识，形成以人才带人才的火热氛围。例如，南京某高校的一位理学博士毕业生，其师兄与华天合作非常愉快，便介绍了这位师弟来做专业技术专家，这种方式往往信任成本较低，更容易达成合作。如今，师弟不但专业技术优秀，跑市场、跑现场、做业务、搞科研也样样在行。此外，领军人才往往带着资源、带着自己的团队进驻，所以在领军人才的引进方面，华天也是“举全公司之力”，打破部门墙，尽可能减少人才落地过程中的摩擦和阻力。

对于自育人才，华天尤其支持员工参与个件化培训，资助其在职学历进修；纳入集团管理的后备干部，需要在北京的干部学院完成90个小时以上、线上与线下结合的培训，以实现从技术岗到管理岗的平稳过渡。正如其人力资源部部长洪云川所言：“组织是用来实现目标的，组织与员工是一个价值共同体，所以需要培训，需要赋能员工以价值。”

从人才评定角度，华天目前设置了三大条线：专家、行政干部、项目经理(见图表2)，三大条线分别设有人才晋升通道，同时，中冶集团专门设有“人才开发处”，人才开发处一管职称，二管报奖，其中包括院士、专家、国家工匠、首席技师等都是从该部门发掘并报送，华天安排人员与集团的人才开发处对接，尽最大能力帮助人才申报相关评定事项，实现人才与组织共发展。

粗炼，以温情带队伍

有趣的是，除了在营销方式、培训方式上不断尝试创新，国企的一些“老传统”却成为年轻人愿意去往此类组织的原因。知乎上的一条高赞回答称:“在这里，我努力工作，不担心突然生病后，企业找理由辞退我；在这里，我跟同事也可以是好朋友，而不是单纯的竞争。我喜欢有点‘传统’的温暖感。”

“都说现在的90后流动性强，与组织之间处于一种特别疏离的关系；但是在华天，这种现象似乎要好很多，人与人之间除了工作带来的合作关系，还有一定的安全感、人情味、归属感。”一位华天的90后员工分享。

洪云川认为，这可能与企业一直以来推行的应届生导师制度不无关联。“自我人职华天时，就已是导师制。虽然我师傅现在已退休，但我们还是会经常去看看他。一日为师，终生为师。刚人职的时候，他给我们工作上重要的引领，生活上无微不至的关照。直至今日，我们都非常感激。”

对于新招进来的员工，华天除迎新联谊、开展集中式定向培训、以及半年内系统化的新人培训外，企业会给导师每个月一定津贴用于“带徒”。无论是这位新生的学习、生活、工作、思想，导师都会关注、关照，甚至帮助其安排宿舍这些“小”事也会上心，近似于大学辅导员或家庭一员的角色；并且，以半年为周期，导师与徒弟会双向打分，导师会从徒弟的整体职业生涯去考虑其更适合怎样的岗位，徒弟也会决定是否转岗或转工作条线，是一个双向选择的过程。

在不少企业不断研究“如何让人才落地”的当下，温暖与传统，或许是诚意满满却被忽视的力量。新人入职后，导师制只是开始；当新员工晋升至中层副职，就会发现一系列管理培训、外派教育、专家授课以及在职学历进修资助等覆盖全职业生涯的系统培训等待着自己，以提升业务技能、职业素养与管理能力；以工程项目为主业的华天还鼓励女性员工成为部门领导者，发挥女性领导者在促进工作融合方面的优势。

精炼，以党建带团建。

中冶华天党委高度重视党建工作和青年员工成长。田野常以一名在冶金战线工作多年的“老班长”的身份与员工交流思想，在迎新活动中激励员工以“党建强企，科技报国”为已任。他认为，党史学习教育塑造的是一个人的品格，陶冶的是心，养成的是作风；企业不但需要有才的人，更需要有“钢筋铁骨”的魂。同时，在人员配备上，公司高管中必须要有80后，中层副职中必须要有90后，给年轻人以舞台。

“用党建带团建”是华天带领年轻人的思路。与一般意义上的“团建”工作不同，华天的“团建”主要指的是企业中团员队伍的建设。华天35岁以下的员工占50%以上，应届生也很多，以党建带团建，开展丰富多彩的团员队伍建设活动，不失为增加年轻人归属感的有效形式。“借助团建的力量，留住青年人的心。”

新员工青春“团”聚行动，通过构建“编入一个团组织、结对一位团干部、明确一位业务导师、赠送一份入职礼包、开展一次主题团日活动”的“五个一”体系，建立团组织服务青年常态化机制。帮助新入职毕业生尽快适应职场生活，融入公司文化，增强对企业的认同感与归属感，更增强对党组织的向往。

华天团委将党史学习教育与特色团建相结合、与开展“我为群众办实事”实践活动相结合。开展“四史”学习教育、组织青年志愿者参与社会服务，开展“青年文明号”“青年突击队”“青年示范岗”创建活动，以实际行动为群众办实事。疫情期间，华天团委发动志愿者，在社区卫生服务中心和各区核酸检测点，进行维护秩序、发放排号、登记信息、检查健康码等工作，给附近的居民送去暖心服务。

尚贤用能，身心引领，德才双培，华天凭借自身特色与国企担当，在边界中创新，在发展中总结，筑巢梧桐枝，铸就人才基建，服务企业的长远发展。（通讯员 洪云川 潘冬）